Saidia Watu Kufanikiwa na Kuboresha
Unaweza kuboresha tija, motisha, na maadili kwa kushughulikia usimamizi wa utendaji kwa njia mpya.
Katika mahojiano haya na Robert Bacal, mwandishi wa Utendaji wa Utendaji (McGraw-Hill Professional), tutawasaidia kuchunguza nini cha kufanya tofauti.
Susan Heathfield: Robert, katika kitabu chako kuhusu uendeshaji wa utendaji, unapendekeza nini badala ya tathmini ya jadi ya kila mwaka ambayo meneja hutoa fomu kwa mfanyakazi mwenye ukaguzi na marekebisho ya mwaka uliopita?
Robert Bacal: Ninaweza kukupa majibu kadhaa kwa hili. Hebu tuanze na kanuni za msingi. Usimamizi wa utendaji ni juu ya kila mtu kufanikiwa na kuboresha. Ili kwamba kutokea, meneja na mfanyakazi wanapaswa kufanya kazi pamoja katika mchakato wa mawasiliano ili kutambua vikwazo vya mafanikio (ikiwa ni kutoka kwa mfanyakazi au mfumo wa kazi) na kujenga mipango ya kushinda vikwazo hivyo.
Kwa hiyo, kwa maana, Njia yoyote ambayo inafanya hivyo itafanikiwa. Ukadiriaji na mapitio ya kila mwaka hauna maelezo ya kufanya hivyo kutokea isipokuwa meneja ni bora.
Pendekezo langu ni kuzingatia asilimia 90 ya muda wa usimamizi wa utendaji juu ya mipango ya utendaji na mawasiliano kila mwaka. Na, endelea kwa malengo maalum, yanayolingana.
Hakuna mfumo kamili. Tunachohitaji kufanya ni kutafuta njia za kufanya utendaji bora, na wakati mwingine inamaanisha meneja na mfanyakazi wanahitaji kutambua njia bora ya kutumia katika hali yao ya kipekee.
Heathfield: Ni nini lengo la mjadala wakati wa kikao cha ukaguzi au tathmini, au kama ningependa kuiita, mkutano wa maendeleo ya utendaji ?
Bacal: Napenda swali hili mengi . Swali moja muhimu la kiwanja ni: Ni mambo gani yamefanya kazi yako kuwa ngumu zaidi, na tunahitaji kufanya nini mwaka ujao kukusaidia uwe na matokeo zaidi?
Majadiliano yanahitajika kuwa ya kuangalia mbele, na sio ya kuzuia "upungufu" wa wafanyakazi lakini pia upungufu katika mambo kama kazi ya kazi, mawasiliano ya kazi, na kadhalika.
Heathfield: Ni mara ngapi unapendekeza mameneja kushikilia vikao hivi na watu wanaowajulisha?
Bacal: Ninapendekeza kuwa mameneja wana mazungumzo yasiyo ya kawaida mara moja baada ya wiki chache - hiyo ni kama dakika tano - kumi jinsi inavyozungumza. Shikilia majadiliano ya kila robo ambayo yanapangwa zaidi. Ratiba mapitio ya mwisho ya mwaka ambayo ni mapitio tu.
Wakati wa ukaguzi wa mwisho wa mwaka hutokea kila kitu kinapaswa kujadiliwa kabla. Hakuna mshangao.
Heathfield: Je, unaweza kuanzisha mfumo wa mawasiliano ili kupata utendaji wa juu na thamani kutoka kwa kila mfanyakazi, hali ya hewa ya mahali pa kazi ili kuchochea uzalishaji zaidi kutoka kwa mameneja na wafanyakazi?
Bacal: Nina hofu kwamba ni nini nitaita swali la ushauri .
Hiyo ni, haiwezekani kutoa mapishi ambayo yanafaa kila mtu. Jibu linategemea, na bila kufanya uchunguzi wa shirika, mtu hawezi kupendekeza kitu chochote bila kumaliza kusema hakuna.
Kwa maneno mengine, kila shirika ni tofauti na inahitaji mambo tofauti kwani wao pia huanza kutoka kwa tofauti tofauti.
Heathfield: Nini falsafa yako ya jumla kuhusu usimamizi wa utendaji wa wafanyakazi?
Bacal: Kuwa na kuangalia mbele. Hakuna lawama. Tatizo kutatua. Shika mawasiliano ya kuendelea. Hakuna mshangao. Fomu ni ndogo na haifai kwa kusudi halisi.
Vikwazo vyote vinatakiwa kuchukuliwa, si tu sababu za wafanyakazi. Uwezo wa kujadili mbinu za tathmini juu ya msingi wa meneja-wafanyikazi ni muhimu.
Hiyo baadaye ni sehemu ya kazi yangu mpya ambayo natumaini kugeuka katika kitabu kinachoitwa Usimamizi-Ufanisi wa Utendaji .
Itafungua mantiki ya mifumo rahisi ikiwa mimi nitaweza kuzunguka kuandika.
Heathfield: Je, utaendaje juu ya kuanzisha mabadiliko katika mfumo wa sasa wa ukaguzi wa shirika ?
Bacal: Hiyo ni "mwingine inategemea." Jibu la kawaida na bado ni nzuri ni kwamba mabadiliko muhimu yanahitajika kuwa juu. Mkurugenzi Mtendaji anatumia mfumo mpya na VPs. VPs hutumia kwa wakurugenzi watendaji, na kwa chini. Na, Mkurugenzi Mtendaji ana VPs kuwajibika kwa kuandika mchakato na wafanyakazi wao wa taarifa, na kadhalika.
Njia nyingine , wakati hakuna dalili ya nia ya usimamizi mkuu (na hiyo ni ya kawaida) ni kujenga mifuko ya mafanikio katikati na chini ya shirika. Haina matokeo ya mfumo wa kampuni bora zaidi mara moja, lakini ni bora kuliko kuwa na mfumo wa lousy kuenea shirika zima.
Kwa maneno mengine, mkakati ni: "Hatuwezi kupata hii kugeuka kwa sababu hatuna msaada wa kufanya hivyo, basi hebu tuone kile tunaweza kukamilisha popote ambapo tunaweza kupata msaada."
Heathfield: Unashirikisha falsafa yangu binafsi katika hii ya mwisho, Robert. Watu katika mashirika wananiambia mara nyingi kwamba hawezi kufanya kitu au kubadili kitu kwa sababu usimamizi wa ngazi ya juu hauunga mkono mabadiliko.
Naona hii ni sababu ya kutofanya kazi. Isiwapo watendaji hawafanyi kazi kikamilifu na mabadiliko yako yaliyopendekezwa, au kuwazuia, unaweza daima kuanza kufanya mabadiliko katika maeneo ya kazi ambayo una udhibiti.
Kwa hiyo, shukrani kwa kushirikiana hiyo. Napenda watu zaidi waliamini hii. Mahali yao ya kazi itakuwa bora na hatua zaidi na udhuru chache. Zaidi, ingeweza kufanya maajabu kwa maadili yao wenyewe na picha zao wenyewe.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal ni mkufunzi, mshauri, na mwandishi ambaye anaongea mara kwa mara kwenye mikutano na matukio ya viwanda. Robert hutoa upatikanaji wa makala zaidi ya 1200 zinazohusiana na kazi kwenye mtandao kwenye tovuti yake. Wasiliana Robert.